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王平：让无形的服务成为可视的“产品”，用户会更容易接受。当服务形式、内容、过程和结果都可视时，服务就具备了可销售的产品特征。以机械加工厂的机床监控和保障为例，每天上班即启动机床，让其空转画圆，用摄像监控画圆的效果，同时检测电流、电压信号，根据画圆的效果和信号变化即可判断机械磨损和电路故障。对此，我们有成熟的软件和实施方案，这就是一个典型的服务产品。

再比如节能，我们可以提供从咨询、解决方案到工程实施等全套服务，通过咨询了解节能需求、分析耗能环节和节能空间，再通过节能产品（如变频器、高效电机）、流程优化和能源管理系统实现节能，并计算节能效果。因此，我们提供的节能服务既有标准化的流程，又有可量化的服务价值。

更为重要的是，服务成为产品，更要“产品化”，即可复制，可推广，成为真正的业务模式。西门子的全生命周期管理、全厂维护、设备监控和保障、资产管理、节能等都已经成为我们的服务产品。作为产品供应商的*者，在服务导向的今天和未来，西门子更希望成为自动化服务供应的定义者和*者。

潘英章：可量化的价值应该是服务创新的核心体现，但受制于习惯和观念，用户对于服务价值的接受可能尚待时日。

王平：“服务产品化”解决了服务的价值量化问题，当服务价值可视后，剩下的就是“价值销售” —所谓的价值销售，也就是让真正在乎价值的人看到服务的价值所在。

谁在乎价值？当然是企业的经营管理者。他深谙市场竞争之激烈，知道减少损失、降低成本就意味着竞争力的提升。例如，当供应商销售 PLC时，只会告诉用户，自动化系统能提高效率和质量，而不会去主动分析，如果控制系统宕机将会造成怎样的损失。甚至，采购控制系统的主管可能也不会关心。但是经营管理者明白，停机就意味着延误交货期，甚至可能失去客户；高能耗就意味着成本增加，利润减少。